IL CAPO DELLA PIANIFICAZIONE E STRATEGIA PRODOTTO DI NISSAN EUROPE SFERZA L'ITALIA
François Bancon è general manager del cosiddetto "upstream planning" della Nissan, ovvero la pianificazione di prodotto, comprese le concept car di tutti i marchi e modelli, e della strategia di prodotto, ovvero la gestione del portafoglio prodotti. La sua formazione è di ingegnere e designer. Gli abbiamo chiesto qual è il segreto del successo degli ultimi modelli.
«Nissan è un misto di due aziende. Una mainstream, "normale", che produce auto come la Micra, la Note, la Altima negli Usa; e una innovativa, dove ci sono Qashqai, Juke, Murano, la sportiva GT-R, e così via. Quest'ultima potremmo definirla il pepe della gamma. Ma servono naturalmente entrambe».
Il problema è trovare il giusto equilibrio...
«Già. Se guardiamo all'industria dell'auto negli ultimi dieci anni, Nissan è tra le pochissime che possono lanciare un modello come Juke».
Molti concorrenti sono stati sorpresi dal suo successo...
«Non noi. Le spiego perché: mentre i nostri concorrenti tedeschi partono dal prodotto, noi partiamo dal cliente. Identifichiamo gruppi di persone e produciamo auto pensate per loro - naturalmente se il business plan sta in piedi dal punto di vista economico. Juke è un esempio tipico: deve essere di rottura perché il suo target vuole un'auto di rottura».
Come fate poi a convincere chi compra Juke a passare a un altro prodotto Nissan?
«Con quello che chiamiamo product path, sentiero di prodotto. Quando un trentenne di Milano - uno dei target di Juke - mette su famiglia, può passare a Qashqai; più tardi a Murano o X-Trail. E così via. Dobbiamo avere in gamma prodotti che vadano bene da 18 a 70 anni».
Negli Usa il mercato è molto diverso: lì la berlina tradizionale domina ancora...
«Gli Stati Uniti, come la Cina, vedono nella berlina uno status symbol, un segno di successo. Del resto la berlina è l'archetipo dell'auto: se chiede a un bambino di disegnare un'auto, le disegnerà una berlina a tre volumi. E' così anche in Europa per la parte alta del mercato, le berline di lusso come Mercedes, Bmw o la nostra Infiniti. Ma più in basso dominano le due volumi, che sono più pratiche perché offrono molto spazio interno con poco ingombro fuori; negli Usa questo problema non c'è».
E l'auto elettrica?
«Quando il boss Carlos Ghosn ci ha chiesto una soluzione definitiva al problema delle emissioni di CO2, non poteva essere che l'auto elettrica: emissioni zero. Dopo qualche miliardo di dollari di investimenti, siamo arrivati alla Leaf (che l'anno scorso ha vinto il premio di auto dell'anno in Europa, ndr)».
Cosa arriverà dopo la Leaf?
«Tra uno o due anni arriverà Rcv, un veicolo commerciale per consegne in ambito urbano; poi una Infiniti, probabilmente una berlina destinata al mercato americano. E stiamo già lavorando sui prodotti della fase successiva».
Non è un po' esagerato proporre una berlina Infiniti elettrica? In fondo per ora l'auto elettrica è soprattutto una seconda vettura...
«Perché no? Si può avere un SUV Infiniti per i viaggi lunghi e l'elettrica per portare a scuola i figli».
A proposito di utilizzo, che autonomia avete raggiunto con le attuali batterie?
«Centosessanta chilometri nel ciclo secondo le norme californiane, un po' di più cone quelle europee. Diciamo tra 120 e 180 chilometri secondo le condizioni di uso e quelle meteorologiche».
Bisogna pensare al caso peggiore!
«Certo, specialmente negli Stati Uniti dove è difficile immaginare un'infrastruttura efficiente per la ricarica. Qui in Europa paesi come l'Irlanda o il Portogallo sono molto più avanti».
E l'Italia?
«L'Italia è il nostro peggior nemico sull'auto elettrica, dobbiamo fare qualcosa».
Potreste puntare su singole città?
«Certo, lo facciamo in quasi tutti i paesi per dimostrare la realtà delle emissioni zero. In Europa, in generale, firmiamo tutti gli accordi con singoli stati e municipalità insieme alla nostra alleata Renault; poi competeremo sul mercato, ciascuno con il suo prodotto: su questo siamo totalmente indipendenti. La Leaf, per esempio, ha un target diverso dai veicoli elettrici Renault perché è pensata soprattutto per Usa e Giappone».
Quante ne avete vendute in Giappone?
«Siamo a 6mila ordini e dovremmo consegnarne 5mila entro fine marzo».
In Europa "spingete" più o meno i vari paesi a seconda di quanti incentivi danno?
«Certo: senza gli incentivi il business non può decollare. Come è il caso in Italia e in Germania».
Quando riuscirete a vendere un'auto elettrica senza incentivi?
«Non si può avere un business sostenibile basato solo sugli incentivi. Il nostro obiettivo è di riuscire entro il 2015 a fare utili sugli EV anche senza incentivi. Dipenderà dai volumi di produzione e dai costi».
Quando si potrà comprare un'auto elettrica come prima auto?
«L'industria e il clienti hanno l'ossessione dell'autonomia: quanti chilometri potrò fare prima di dover ricaricare? Supponiamo che non sia un problema, perché c'è l'infrastruttura e si può ottenere il 60% della carica in 5 minuti? Quindi, oltre al costo, sarà la disponibilità dell'infrastruttura che consentirà all'auto elettrica di diventare un'auto come le altre. Ma se aspettiamo che le batterie possano garantire un'autonomia di 600 chilometri, non dobbiamo farci illusioni: non succederà. La performance migliorerà, ma non conto su miracoli in questo campo. Il problema dell'autonomia verrà risolto dall'infrastruttura».
E l'idea di cambiare batterie al punto di ricarica?
«Possiamo scordarcelo. Ci abbiamo riflettuto a lungo, ma il business model non sta in piedi: tutto diventa molto più costoso. La spina è molto più semplice ed economica. La ricarica rapida sarà la soluzione. Attualmente siamo al 40-50% in 5 minuti. Dipende dal punto da cui si parte: se c'è ancora un po' di carica si risale più in fretta».
Ci vorrebbe una ricarica in ogni distributore di benzina...
«È l'accordo che abbiamo raggiunto in Portogallo con Repsol. Ma non è facile, in generale, perché le compagnie petrolifere vedono l'auto elettrica come concorrente. In Giappone abbiamo ricariche in ogni concessionaria Nissan - e ce ne sono parecchie!»
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